Marketing drží pohromadě jen díky schopnému juniorovi, ale ten je zavalený exekucí. Obchod stojí na CEO firmy, který nemá prostor na strategii. Sales tým má pár lidí, ale pořádně neví, jak prodávat. Každý ve firmě začíná tušit, že je potřeba něco změnit.
Tahle situace je v českých B2B firmách běžná. A je to také okamžik, kdy CEO stojí před rozhodnutím — pokračovat v současném stavu a stagnovat, nebo to začít řešit.
Klasické tři cesty z téhle situace jsou: najmout někoho nového, povýšit někoho uvnitř, nebo to nějak přetrpět. Existuje ale ještě čtvrtá, kterou v Česku zatím málokdo zvažuje — fractional vedení. V tomto článku rozebereme, kdy která z těch čtyř cest dává smysl, a co si CEO obvykle za každou z nich kupuje (a platí).
Proč to tak často skončí špatným rozhodnutím
CEO, který má mezeru ve vedení marketingu nebo obchodu, obvykle nedělá špatné rozhodnutí proto, že by to neuměl. Dělá ho proto, že nemá čas všechny cesty pořádně zvážit. Vybere tu, která mu připadá v daný moment nejméně riskantní, ale už nedohlédne za roh, protože marketing ani obchod nemusí být jeho primární expertíza.
Amanda Schwartz Ramirez, která pracuje jako fractional COO a poradkyně v poradenství Garden Labs, to v rozhovoru pro First Round Review popisuje obrazně:
Najít perfektního ředitele je jako házet šipkami do pohyblivého terče a doufat, že trefíte střed.
— Amanda Schwartz Ramirez pro First Round Review
Trefit ten střed znamená najít člověka, který současně sedne firmě dovednostmi, kulturou a nasazením. Každá z těch tří věcí se ve startupech a růstových firmách neustále mění. A když si vyberete špatně, máte ve vedení člověka, kterého je drahé a bolestivé propouštět.
Proto se vyplatí pár hodin investovat do toho projít všechny možnosti a říct si, která z nich vaši konkrétní situaci řeší nejlépe.
Cesta první: Najmout nového ředitele na plný úvazek
Nejobvyklejší cesta. Otevře se pozice, sepíše inzerát, aktivují se kontakty, případně se najme personální agentura, a hledá se. V ideálním světě firma najde za tři měsíce někoho, kdo nastoupí a začne onboarding.
V reálném světě to obvykle trvá ještě déle. A není to jenom o čase. Mzdové očekávání seniorních manažerů v B2B marketingu nebo obchodu se v posledních letech v Česku zvedlo. K tomu připočtěte náklady na recruitment, onboarding, případné odstupné, pokud to nevyjde. Spočítejte si v naší kalkulačce, kolik vás full-time ředitel ročně reálně stojí — s odvody, bonusy a benefity.
Druhá rovina, na kterou se zapomíná: pokud firma ještě sama přesně neví, co od role chce, hledá naslepo. Pohovory probíhají, ale nikdo neví, podle jakého klíče má vybírat. Z naší zkušenosti tahle situace vede ke dvěma extrémům — buď firma odmítá kandidáty pořád dokola, protože „pořád to není ono", nebo nakonec vezme kohokoliv, kdo přijde, a pak se z toho stane jenom drahá chyba, kterou je obtížné a bolestivé narovnat.
Kdy tahle cesta dává smysl
- Firma má vybudovaný marketingový nebo obchodní tým, který potřebuje denní vedení.
- Existuje jasno o tom, co má nový ředitel dělat, jaká je strategie, jaké jsou cíle.
- Rozpočet zvládne mzdové očekávání seniorního ředitele plus rezervu na případný omyl.
- Firma má čas na šestiměsíční hledání bez toho, aby se tím zastavila.
Cesta druhá: Povýšit někoho, koho už máte
Druhá nejčastější cesta — a v Česku v B2B firmách téměř výchozí volba. Nejlepší marketér se povýší na vedoucího marketingu. Nejlepší obchodník se povýší na obchodního ředitele. Logika za tím je jasná: zná firmu, zná lidi, zná produkt. Není potřeba ho učit kontext.
Funguje to. Někdy. Když to funguje, je to to nejlepší, co se firmě může stát — interní povýšení posiluje kulturu, motivuje tým a šetří peníze.
Když to nefunguje, je problém v tom, že povýšený člověk dostane novou roli, ale ne nutně novou kapacitu a know-how, jak ji dělat. Schwartz Ramirez to formuluje takhle:
Když zavalíte úkolem někoho uvnitř firmy, kdo nemá vnější zkušenost, doufáte, že se to rychle naučí. Je to sázka na stávající tým — někdy vyjde, ale často potřebujete externí odbornost a kontakty, které se budují roky.
— Amanda Schwartz Ramirez pro First Round Review (citace přeložena)
Tři typické problémy povýšení zevnitř, které v praxi vidíme:
Za prvé, vyhoření. Nejlepší marketér nadále dělá nejlepší marketing (exekuci), a k tomu má vést tým, dělat strategii a sedět na poradách vedení. Místo posunu vzhůru se z toho stane dvojnásobná zátěž.
Za druhé, chybějící nadhled. Když někdo ve firmě roky dělal stejnou věc, má sklon dělat ji dál — jen z větší pozice. Strategický nadhled a zkušenost z jiných firem prostě nejde za měsíc nahradit.
Za třetí, ztráta dobrého specialisty. Když povýšíte nejlepšího obchodníka na obchodního ředitele, přijdete o nejlepšího obchodníka. A ne vždycky získáte stejně dobrého obchodního ředitele.
Kdy tahle cesta dává smysl
- Povýšený má zájem o vedení, ne jenom o titul a vyšší plat.
- Firma mu dokáže dát mentoring zvenčí — od poradce, kouče, nebo zkušeného partnera.
- Část dosavadní agendy se rozdělí jinak, ne že se na něj prostě nasype nová role nahoru.
- Firma má čas mu dát rok na to, aby do role dorostl.
Cesta třetí: Přetrpět to, dokud něco nepřijde samo
Třetí cesta není rozhodnutí, ale neexistence rozhodnutí. CEO nedělá nic — nebo přesněji, dělá vše sám a doufá, že se situace nějak vyřeší. Marketing dál leží na juniorovi, obchod dál leží na CEO, kvartální plány se nějak skládají, leady nějak chodí. Většinou méně, než by mohlo.
Schwartz Ramirez pro tenhle stav používá obrazný výraz white-knuckling — drží se kormidla tak pevně, že má bílé klouby. V praxi to znamená, že tým si rozebere agendu odcházejícího nebo chybějícího ředitele, každý si vezme kousek navíc, a všichni doufají, že to vydrží.
Skrytý náklad téhle cesty je tichý a v účetnictví ho nenajdete. Je to ztracený čas CEO. Promarněné kvartály, ve kterých marketing nebo obchod nešel kupředu. Postupné vyhořívání týmu, který tahá víc, než by měl. A vnitřní pocit, že firma stojí na místě, i když navenek funguje.
Nejhorší na téhle cestě je, že nemá konec. Pokud CEO sám aktivně neřekne „dost", táhne se rok, dva, tři. Pak se firma probudí a zjistí, že konkurence ji předběhla v marketingu, v obchodě a v technologiích, protože tam někdo někoho v podobném postavení nakonec dal.
Kdy tahle cesta dává smysl
- Krátkodobě, na pár týdnů, mezi odchodem starého ředitele a nástupem nového nebo začátkem jiného řešení.
- V hluboce krizové situaci, kdy firma řeší přežití, ne růst — a všechny zdroje jdou jinam.
- Ve velmi malé firmě, kde role ředitele marketingu nebo obchodu objektivně ještě nedává smysl.
Mimo tyhle tři situace je „přetrpět to" obvykle nejdražší cesta ze všech čtyř, jen ji nikdo nevidí v účetnictví.
Cesta čtvrtá: Fractional (neboli částečné) vedení
Mezi „mám malý tým, co dělá exekuci" a „mám full-time ředitele, který stojí celý majlant" je velká mezera. A do té patří fractional model.
Fractional CMO nebo CSO je externí strategické vedení marketingu nebo obchodu na pár dní v týdnu. Není to zaměstnanec, je to externí parťák. Pracuje paralelně pro dva až čtyři klienty, fakturuje měsíční paušál a má jasný projektový rámec — typicky tři až šest měsíců, s plánem, co se za tu dobu má stát.
Pokud chcete jít do detailů, co fractional CMO a CSO dělá, kdy si je najmout a v čem se liší od interim manažera, máme o tom kompletního průvodce. V tomhle článku se zaměříme na to, kdy je fractional cesta lepší než ty tři ostatní.
Fractional model řeší přesně to, co je problémem zbývajících tří cest:
Oproti najmutí na plný úvazek: rychlejší nástup, nižší riziko (smlouva na tři měsíce, ne dvouletý kontrakt), a možnost mít seniorního člověka, kterého byste si jako zaměstnance pravděpodobně nemohli dovolit. Kolik konkrétně ušetříte oproti full-time řediteli si můžete spočítat zde.
Oproti povýšení interního člověka: okamžitý nadhled a zkušenost z jiných firem, bez potřeby učit někoho roli za pochodu. A zároveň ta vnější zkušenost může pomoct vybudovat někoho interního — mnoho fractional spoluprací končí tím, že seniorní marketér ve firmě dospěje do role vedoucího právě díky mentoringu od fractional manažera.
Oproti „přetrpět to": konkrétní postup. Fractional manažer nastoupí, zanalyzuje, postaví strategii a začíná vést. Žádné další roky čekání, jestli se situace vyřeší sama.
Co dělat dál
Pokud máte u vedení marketingu nebo obchodu pochybnosti, mrkněte se na ty čtyři cesty s odstupem. Která z nich nejvíc odpovídá vaší situaci dnes? Která za rok?
Pokud vám vyšla čtvrtá — fractional — a chtěli byste si o tom popovídat na konkrétní rovině vaší firmy, pojďme se potkat. Sejdeme se na obědě, projedeme situaci a řekneme si na rovinu, jestli fractional model dává smysl, nebo jestli vás máme nasměrovat jinam.
Bez prezentací, bez závazků. Řekneme si, kde jste, kam chcete a jestli vám umíme pomoct.
Rezervovat úvodní schůzku